麦肯锡是如何折戟康佳的
病急乱投医康佳曾被认为是与长虹、TCL、创维并列的一线品牌，但接连的年报亏损与高层震荡，又被人们归为二线品牌，康佳的危机真相一直不为外人所知。康佳的发展要多元化、国际化，但康佳的组织结构以及运营体系与国际化的要求明显脱节。康佳在1990年代后期就开始遭遇发展瓶颈，其经营、管理已开始陷入困境。这时候的康佳每天处理的事务包括三个方面：一是产业与技术；二是市场与管理；三是制度与人。康佳处理前两个方面的事务已经比较成熟了、稳定了。但是第三个方面的事务能否处理好，决定它能否持续发展。1999年初夏，在《中外管理》杂志举行的1999年世界四大咨询顾问公司总经理高峰会上，康佳主动抛出其企业改造的意向，并与波士顿、罗兰贝格、麦肯锡等几家著名咨询公司有了初次接触。9月，在没有经过认真考虑和全面论证的情况下，康佳就匆忙与麦肯锡签署了‘全面合作’协议。
f盲目迷信麦肯锡将为康佳提供包括战略、运营、市场拓展等在内的全方位咨询服务，根据企业实际情况，进行战略规划制定、管理流程设计以及改善组织架构和内部激励机制。
康佳对麦肯锡完全是倾慕的心态，希望通过麦肯锡上乘的咨询功底和强劲的执行能力，为康佳实现战略目标注入足够有威力的爆炸当量。
与此同时，相信康佳想借此为企业进军多元化树立一块大招牌，借麦肯锡的知名度和美誉度为康佳进军国际化树立足够的市场号召力。
因此，在这样的背景下，康佳在与麦肯锡的合作中，麦肯锡完全占据了主导地位，康佳的人员成了学习者，一切都照麦肯锡的理论和方法按部就班进行。
方案匆忙出台1999年，麦肯锡派出了4人小组进驻康佳。前期的调研持续了三个月时间，主要是员工访谈和市场
f调查。找了大约300人谈话，‘上至董事局主席下至办公室职员’。
1999年底，麦肯锡康佳方案出台。
这套方案主要是以“组织架构和考核激励机制”为重点。在激励考核机制上，麦肯锡建议：完善激励机制、试行员工持股。麦肯锡指出，康佳集团上上下下都是被考核的对象，每个人都有固定的考核指标，并把考核指标量化，自上而下进行统一的考核制度，并从老总开始执行。
在组织构架上，麦肯锡建议，把康佳当时的家电生产销售、手机生产销售及海外市场三块业务集中起来管理，实行事业部制，使经营管理重心下移、减少管理层次。这套考核制度（KPI）当时被急于求成的康佳集团总裁陈伟荣称为麦肯锡方案的“精髓”。
2000年初，康佳r