意味者公司总部，还有他的销售部门、胶合板厂、装配件厂，都要在组织结构上大大地调整一下。公司在威斯康星州的胶合板厂，生产过程已经大大自动化了。但厂里职工工作岗位基本上还是50年代的样子，人事部经理对剥皮车间工作岗位的设置有个新的打算。在过去那里有不少分工非常细的手工活：一个工人侵泡原木，一个工人翻滚原木，然后第三个工人玻璃树皮，再由一个工人把原木转移到位等等。而现在全部过程都在一个大盆里进行，有一个操作工人在控制塔里操纵，运来的原木会沿着输送带逐一完成各个工序，只要给那个操作工配备两个技术工人就够了，在他的指挥下，他们把可能阻塞加工流程的不到位或者卡在一起的原木拨正或者松开就行了。对那个操作工来说，除了像以前那样又要担点风险外，只保留最起码的一点技术就行了。匹克公司在他的顶峰时，颇为自己公司总部的工作效率而自豪。堆积如山的文件里详细记载着成千上万个客户与所需产品之间的关系。工厂将产品生产出来后便运往各地区仓库，由他们在指定区域内向各自的客户提供服务。再说，公司总部的所有记录已经输入电脑数据库，可以随时抽取。在公司的重组计划中，针对全国六大地区设立了地区经销办事处，每年办事处都有电脑直接与中央数据库联网。罗恩是匹克公司的总经理，他希望维持公司管理系统运作上的连续性。他坚
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f持他的指示要逐级下达，使每一个管理层次都清楚明了新的政策与工作程序，总经理巴产品销售的责任委派给一位主管市场经营的副总经理，由他负责所有的地区经销办事处。不过，由于销售收入对财务资金至关重要，总经理指示地区办事处的经理们把每天的销售情况直接向公司总部会计师汇报，那位负责市场经营的副总经理经常在傍晚时亲临视察，而总会计师米尔斯认为不必如此，因为她不得不关照那些地区办事处的经理们应该把精力放在明天打算干什么。有时候他的指示与那位副总经理的吩咐相左。匹克公司在重组组织结构上货真价实的效益是减少了管理的层次，许多中间管理层不见了，留下的经理们精神抖擞。结果呢，每个人比以前照看更多业务。在威斯康星州的那家厂里，设立了一个质量控制部门，检查几道关键工序，以防最终产品出毛病，质量控制部门的经理几次把运行中的流水线停下来，而生产部门经理总是不肯这样干，结果是出了次品，不能出厂，利润受到严重损失。为了解决类似问题，匹克公司的总经理派了一个工作组，由米尔斯带头，从公司的工程部、质量控制部、生产部、采r