策机制。业务发展VS管理提升很多成长型企业业务快速发展，但各种问题层出不穷，公司上下忙于救活。原因是创始人基于发展业务，不愿意暂时牺牲业务发展速度来提升管理和物业发展质量。业务创新VS标准复制很多成长型企业不断惊醒业务创新，很少总结现有业务经验并进行复制。人员动荡为了适应公司快速发展要求，公司需要大量从外部招聘普通员工和引入职业经理人，公司人员数量迅速增多，空降兵与新人。管理人员与业务人员之间冲突会加剧。体现在三个方面：个人英雄VS群体英雄创始人仍喜欢在一线冲锋陷阵，不愿意将业务发展交给下属。创始人仍扮演专业人士角色，忽略团队培养和建设；创始人不相信在没有其参与的情况下员工能够出色完成任务；公司创始人不能容忍失败，不愿意承担相应的成本。自我培养VS引入人才大量引入外部人员，造成现有人员与外部人员的冲突。公司发展前期忙于发展业务，缺少精力和资源来培养内部人才；现阶段公司已经具备良好的财力和行业知名度，能够引进优秀人才；同时，外来人才可以拿来就用，减少培养成本。同甘共苦VS共享成果公司发展壮大后，老员工待遇未明显改善，导致老员工离职；新员工薪酬明显高于老员工，导致后者不满。管理短板
f对于成长型公司而言，随着业务范围扩大、跨地域精英、公司规模变大、管理通常是其自身发展的短板，严重滞后公司业务发展，并成为公司发展的瓶颈。这几种体现在：粗放管理VS精细管理公司管理部门所开展的工作都是基础性工作，如人员招聘、薪酬发放、财务报销、财务记账等；仍采用创业初期的粗放式管理；管理部门不受重视，投入资源有限；管理部门负责人专业性不足。直接管理VS间接管理公司跨地域经营，在外地开设分公司；同时管理层级增多，授权他人管理，极易出现管理混乱和失控。公司制度与流程体系不完善，管理空白和认为操控余地大；为建立有效地异地业务监控手段和方式，信息化建设滞后，导致管理不透明。文化稀释VS文化保真大量引入外部人员，公司文化被稀释。文化建设与宣贯力度不够；公司创始人和高层未率先垂范，贯彻公司核心价值观。成长型企业烦恼化解之道可以从以下四个方面取得成效；自我突破，化解创始人窘境企业不同阶段，对创始人能力要求不同，创始人应主动进行自我突破。若不愿意承受突破的痛苦，应主动进行角色转换，淡化专业人角色，强化管理者角色，控制好创业者角色。坚持专业化，拒绝业务诱惑对于成长型企业，应该集中力r