系的首要内容又是工作关系，如果不试图去改变人的工作关系，是不可能改变人的。用事来改变人是行不通的，而是通过人来改变事。所以我认为现在的核心问题是把人和事割裂来看待。讲事的是一拨老师，讲人的是另一拨老师，讲人的不去碰事，讲事的不去碰人。讲事的那些老师到企业里面去改变人的时候就发现这拨人很难办。现在我国的大学老师都有一个特点，他制定出的某个方案绝对不是针对怎么去改变一个人，而是教你这个事该怎么做。他的方案是关于事的方案，而不是关于人的方案。据说国际有名的咨询公司曾经给自己做过一个界定，也算是公司的清规戒律，就是“不去碰人”。意思是不到企业参与实施，因为一到企业实施它就面临活生生的人，人和事一旦发生了纠缠，事就搞不好了。这也是讲事的老师为什么不去碰人。讲人的老师不去碰事，原因是他们也不懂这方面的知识，比如让讲人的老师来告诉我们一个工厂到底该怎么做，采购如何下单？怎样控制采购的下单？怎样控制仓库的收料？怎样控制车间的领料？怎样控制车间的物料损耗？这些问题他都不懂。今天的课程定义为制造型企业的人心再造，是把事和人搅在一起。而我比较熟悉的事情就是工厂里这一摊子事，研究出了在工厂里这样的人该如何做事，做这种事的人应该是什么样的人。我们在珠三角的咨询培训工作所受到的肯定也来源于对企业中事和人共同的改变。
制造型企业的改进之道
谈到制造型企业的人心再造，并不是抽象地谈人，也不是单纯地谈事，主题可以用四个关键词来概括，就是效率、认同、责任和改变。为了达到更好的效果，重点讲述效率问题。对于很多企业的老板来说，他不在乎员工是怎么样的人，只要帮企业挣钱就行。老板办工厂的目的不是为了成为员工的大哥，而是希望用他们来挣钱。说到底一切问题的出发点还是跟钱相关，而钱又跟效率相关，这是很多老板没有意识到的内在联系。我看到过一个不太准确的数据，但是也能在某种程度上说明一些问题。之所以说它不准确，因为要得出这样的数据需要很多的调研资料。我们国家很多家具厂的老板特别喜欢去德国的科隆，科隆家具展是该行业全世界最有名的展览。这个数据说德国家具行业的劳动生产率是我国的10倍。也就是说人家100个人完成的工作我们需要1000个人才能在同一时间内完成。还有让我们更吃惊的，据说韩国饲料行业的劳动生产率是我国的23倍。在这种低效率的工作情况下我们的企业还能生存并且盈利简直就是一个奇迹，很简单的原因只能说是r