汽车零配件流通企业，绩效管理系统直接支撑了企业业务规模从几千万到近十个亿的跨越，成为了绩效管理体系运行非常成功的案例。从2006年我们为其建立绩效管理体系之初，其总经理就亲自参与绩效管理体系的制定，并在实践中不断补充、完善。现在，其总经理对绩效管理的理念、操作细节的掌握程度，甚至高于一般的专业人力资源管理人员，在谈到这么做值不值的时候，他经常会说：“表面上看起来我投入了大量的精力去研究绩效管理，但作为一个企业经营者，将经营压力通过绩效管理层层传递下去了，还有什么比这更省心的呢？企业经营者要想理顺内部管理，还有什么比绩效管理更好的工具？”而有的企业往往因为“一把手忙、高层忙”，人力资源部自己费力把绩效管理体系做了出来，而一把手就说，先去做吧，把结果告诉我。人力资源部就全力开始推动，结果是劳民伤财、没有效果、怨声载道，一把手这时发话了：“人力资源部怎么搞的？”而人力资源部说：“我很努力了，费脑筋了，可就是搞不懂这是怎么了？我什么地方做错了？”人力资源部当然错了错在没有搞清楚绩效管理推动主，要推动谁应该首先推动一把手！将来，人力资源部应该坚持住：绩效管理体系要先由一把手来执
f行，再由其他高层来执行，只有他们充分认可，熟练掌握了绩效管理体系的理念和工具，才能拿来给下面的人员来执行。所以，绩效管理执行不到位，需要问“一把手怎么搞的？高层管理人员怎么搞的？”所以，人力资源部也不必因为绩效管理推动得不好，就开始怀疑是不是自己能力不行。绩效管理执行不到位，首先应该反思：有没有做好一把手和高层的工作，没有让他们参与绩效管理体系制定、熟练掌握绩效管理的理念和工具。一把手也只有熟练掌握了绩效管理体系的理念和工具，才能进行“专业的训导和发动”，才能让各级员工真切感受到：“我必须努力学习、实践绩效管理了，否则，以一把手为主导的组织文化恐怕都难以容得下我了！”“不换脑袋就换人”，你不必说，员工都能够清楚地感受到。2、率先示范，明确自己的绩效并层层分解如果一把手不能明确指出组织的“绩效”也即自己关注的绩效重点是什么，绩效管理的“目的”就没有明确，那又何谈绩效管理这一“手段”做得怎么样呢？所以，一把手们要先建立起对组织、对自己的绩效要求，首先实现对自己的考核，再层层推动下去，从而起到“率先示范”的作用。前文所提到的济南某事业单位在绩效体系推进过程中。该组织一把手，首先将上级对r