组织结构组织内部分工协作的基本形势或框架
组织理论（广义），它包括了组织运行的全部问题：环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通组织理论包括组织设计理论
组织设计理论（狭义），以组织结构为核心，企业管理的基本前提，设计：环境、战略、技术、规模、人员
基本理论组织理论的发展：古典（行政，刚性，马克思、亨利）、近代（行为，人）、现代（权变）
组织设计理论静态：体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）；
动态：人、设计、各种问题：协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备、培训，但静仍占主导。静包容动现代是动
基本原则
厄威克：目标、相符、职责、组织阶层、管理幅度、专业化、协调、明确性
设计
我国：任务与目标、分工与协作、有效管理幅度、集权与分权相结合、稳定性与适应性相结合。
多维立体（强调结果）：1、按产品分事业部（产品利润中心），2、按职能分参谋机构（成本中心），3、按地区分管理机构（地区利润中心）；
新型模式模拟分权（强调过程）：将企业分成许多“组织单位”，看成是相对独立的生产经营部门，实现“模拟”的独立经营、核算，调动积极性与主动性；
分公司与总公司；子公司与母公司；
企业集团（依托型、独立型、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构）。
程序分析影响因素（环境、规模、战略目标、信息沟通）；所选的组织结构模式；选择合适的部门结构；形成特定的组织结构；根据环境变化不断调整。
部门结构模式的选择（强调过程）：直线制、直线职能制、矩阵制（任务小组），即广义的职能制组织结构模式；
组织结构
（传统）（强调结果）：事业部制、模拟分权制（既强调结果，也强调过程）；
（以关系为中心）：超事业部制、多维立体。
设计与变革
（钱德勒）组织结构服从战略。对组织结构做调整：增大数量、扩大地区、纵向整合、多种经营。
诊断：组织结构调查（工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图）；组织结构分析；组织决策分析；组织关系分析。图17
征兆（经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落）
变革程序
依据主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。
图16
方式（改良式、爆破式、计划式）结构的整合新建企业依标准对部门、层次、岗位和职位的关系进行修正和确认，排除重复和冲突。
实施
（计划式）现有企业表现：各部门常有冲突、过多委员会、高层成裁判和调解者、结r