，所以要让产品与用户产品连接，这样产品对用户就有不一样的意义。
f苹果公司运营管理案例分析
1苹果公司的采购管理庞大采购量苹果公司成功的采购管理得益于庞大的采购量庞大的采购量使得苹果在零部件成本、制造费用以及空运费用中获得了巨大的折扣有时甚至有些不近人情因为消费者众多，所需零部件也在不断增加。例如，苹果每年需要支付给三星零部件采购费用超过70亿美元。苹果是三星的最大客户三星2011年收入总额1090亿美元中苹果所占比重达76％。三星上游供应链厂商指出，诉讼后苹果和三星仍有可能继续维持供应链合作关系。在去年的诉讼高发期，三星仍然为苹果的iPho
e和iPad供应核心A5逻辑芯片。但也有人认为苹果似乎不想再让三星控制全球的芯片市场。苹果公司近期向日本尔必达公司广岛工厂下达大笔DRAM芯片订单占苹果芯片需求的三成。苹果此举是希望帮助尔必达与三星在芯片市场对抗以维持苹果公司自己的谈判能力
2苹果公司的库存管理精简库存苹果公司曾一度陷入存货危机，库存成品价值高达7亿美元，年库存周转率还不到13次为此苹果公司采取了一系列措施降低库存
f第一，减少供应商数量。苹果公司将原先庞大的供应商的数量减少至一个较小的核心群体，开始经常给供应商传送预测信息，共同应对因各种原因导致的库存剧增风险。但是，苹果公司对供应商也提出了一系列残忍的完美主义要求，无论何时如果一个项目没有达到要求，苹果公司都会要求供应商在12小时内做出根本原因分析和解释。
第二，减少产品种类这是整个改革中最基础的环节，苹果公司把原先的15种以上的产品样式消减到4种基本的产品样式，并尽可能使用更多标准化部件，从而大大地减少了产品生产的零部件的备用数量以及半成品的数量，能够将精力更集中于定制产品，而不是为大量的产品搬运大量存货。
譬如iPod
a
o几乎使用了所有的通用IC，从而减少了在元件准备上的时间和库存。2007年，苹果公司获得了快速的存货周转水平和高速的业绩增长（386）。
第三，提供更多无形产品。迄今为止苹果公司的需求预测、库存管理仍非常糟糕，但是，苹果公司通过提供iTu
es音乐商店服务，让消费者把钱大把地花费在一个近20亿美元销售额的零库存商品供应链上目前，苹果公司的在线iTu
es音乐商店已经成为世界上第三大的音乐零售商仅次于沃尔玛和百思买。
苹果公司的翻身仗说明，只有降低了企业的存货成本才能直接的增加企业的盈利
3。苹果公司的供应链管理（1）上游物流与供应链苹r